DESAYUNO CENA FIN SABADO - William Heinecke, la increíble historia del magnate de los hoteles que ha comprado los NH ,. , fotos,.
William Heinecke, la increíble historia del magnate de los hoteles que ha comprado los NH,.
La
de William Heinecke es una historia singular: hijo de un militar de
EEUU, se nacionalizó tailandés, se inició en los negocios a los 17 años
sin ir a la universidad y posee un emporio de 85.000 empleados que
incluye los prestigiosos resorts de lujo Anantara. Su última compra, los
hoteles NH.
Medio siglo después de aquella visita, Minor International es una multinacional con cuartel general en Bangkok que engloba 30 empresas, cuenta con alrededor de 85.000 empleados y reportó unos 5.500 millones de dólares de beneficios netos en 2017. Con una fortuna personal estimada en 2.000 millones de dólares (unos 1.800 millones de euros), Heinecke preside y dirige este conglomerado que se mueve en diferentes sectores, principalmente hoteles, restaurantes y distribución de marcas de ropa lifestyle. Apasionado de la velocidad y de los coches, tiene una empresa de jets privados y una fabulosa colección de automóviles antiguos, entre ellos un Ferrari 250 GT SWB de 1959.
Hombre de una biografía realmente peculiar, entre sus hitos empresariales figura haber llevado el fast food a Asia, con Pizza Hut y marcas emblemáticas de ropa sport, como Gap. En la actualidad tiene unos 520 hoteles, más de 2.100 restaurantes y unas 415 tiendas de ropa y accesorios. La reciente adquisición de los grupos hoteleros Tivoli y NH ha aumentado considerablemente su porfolio de alojamientos turísticos y le ha convertido en uno de los jugadores clave en el tejido hotelero de la península ibérica. Sus hoteles se presentan en diferentes marcas, siendo Anantara la más reconocida internacionalmente, con establecimientos de lujo relevantes principalmente en Asia y Oriente Medio. Su fuerte estrategia de crecimiento hotelero en curso no se basa solo en la adquisición de enseñas europeas. Desde hace dos meses, el lujoso cinco estrellas Villa Padierna opera bajo la enseña Anantara, que debuta de esta forma en España. En el hotel marbellí célebre por haber alojado a Michelle Obama cuando era la primera dama de EEUU tiene lugar la entrevista.
Pregunta. Es esta su primera visita a su debutante de lujo de Anantara en España ¿Qué ha sentido al ver el nombre de su cadena en la entrada?
Respuesta. Una gran satisfacción por varios motivos. Primero, porque cuando empecé como hotelero nunca pensé que llegaría tan lejos. En segundo lugar, porque he encontrado un hotel, pese a su relativa juventud, con rincones mágicos, como los jardines y las piscinas, en el que se ve que su propietario, Ricardo Arranz, ha puesto mucho cariño y pasión, y eso para mí es muy importante. Y finalmente, porque España es un país que he visitado varias veces, antes y después de adquirir NH, y lo que he visto siempre me ha gustado. Yo diría que los españoles son los tailandeses de Europa, quizá porque es gente que se expresa con el corazón. Aunque nací en Estados Unidos hice de Tailandia mi país. Con 18 años renuncié a ir a la universidad en EEUU, país de mis padres, porque me enamoré de Tailandia, de su gente. Y esa forma de ser la noto en cierto sentido aquí. Le repito, creo que los españoles son los tailandeses de Europa.
P. En realidad, solo llevan aquí un par de meses. ¿De aquí a un año, que le gustaría que se dijera del Villa Padierna?
R. Bueno, hay muchas cosas que tienen que cambiar, estamos recién llegados. Pero ya hemos mandado una pequeña task force desde Asia y desde otros puntos para que vaya introduciendo nuestro ADN, que quizá tenga que ver con un sentido más tailandés de la hospitalidad. También hemos empezado a trabajar en un aspecto clave no solo para Anantara, para el turismo actual: las experiencias que vamos a proporcionar. Nuestro lema es "La vida es un viaje" y así entendemos nosotros la hospitalidad, no como alojarse en un establecimiento sino como un viaje que te proporciona experiencias agradables. Esto es lo que busca hoy el viajero, no importa su background ni su destino.
También han realizado otros movimientos que dan cuenta de las sinergias que irá creando entre sus distintas marcas y geografías. El chef Paco Roncero (que ya colaborara con NH) asesora el nuevo restaurante gastronómico. El spa ha comenzado a dar un importante giro, con la incorporación de terapeutas tailandesas. Y el hotel ha fichado a un profesional de reconocido prestigio en el sector del lujo, Jorge Manzur, buen conocedor además de la zona, pues hasta su reciente incorporación a Minor dirigía el vecino y emblemático Puente Romano.
P. Creo que usted personalmente hizo una de las entrevistas al actual director en Bangkok. Con tantas empresas, ¿se implica hasta ese nivel en el proceso?
R. Sí, cuando se trata de personas me involucro mucho. Para mí es la clave. Todo el mundo puede comprar un edificio, pagar al mejor decorador, conseguir la mejor localización para su hotel. Pero la gente es la clave. Si me pregunta qué es lo que me quita el sueño de mis empresas le diría que conseguir a los mejores, atraerles y retenerles en mi equipo.
P. ¿Y qué cualidad han de tener los directores de sus hoteles? ¿Qué busca cuando hace una entrevista?
R. Pasión. Busco personas con pasión suficiente por este negocio, que les entusiasme lo que hacen. Solo si ellos se entusiasman proporcionarán a los clientes las experiencias increíbles que queremos ofrecer. Si no hay pasión considerarán sus puestos solo un trabajo, y esto es otra cosa, una manera de entender la vida. Queremos que esto sea una parte importante de sus vidas, como lo ha sido para mí. Aunque nunca he estado al frente de un hotel, sé que se convierte en tu vida. Te tiene que gustar mucho lo que haces.
La pasión y el gusto por lo que hace parece presidir la vida de este hombre corpulento de energía inagotable que encontró en su madre "una gran fuente de inspiración" y cuya vida viene en parte marcada por el trabajo de su padre, con distintos puestos en el Ejército de EEUU en diferentes países de Asia. Cuando Bill Heinecke tiene 14 años y se establecen en Tailandia, la familia había vivido en Japón, Hong-Kong y Malasia.
Su madre trabajó para la revista Time y otras publicaciones, y gracias a ello Bill consiguió escribir una columna sobre karts en un periódico tailandés con la condición de que encontrara anuncios relacionados con los coches. En un año le ofrecieron el puesto de jefe de publicidad y terminó fundando una empresa que luego vendió a Ogilvy.
Orgulloso de ser autodidacta y de haberse hecho a sí mismo, tiene fama de ser un hombre con una extraordinaria capacidad de trabajo, también de un tipo capaz de dar la batalla llegado el caso: venció el intento de adquisición hostil por parte de Goldman Sachs de uno de sus hoteles más emblemáticos en Tailandia. Este episodio lo cuenta con orgullo en su libro The Entrepreneur, donde da algunos consejos a jóvenes empresarios y explica la rutina de trabajo de un hombre cuyos días parecen tener 48 horas.
P. En su libro habla mucho del "momento adecuado". ¿Es este el momento adecuado para entrar con tanta fuerza en Europa?
R. Sí, los momentos siempre son importantes y yo creo que éste era el adecuado. En 2016 adquirimos Tivoli y dimos el salto a Portugal, y nos está yendo muy bien. Luego apareció la oportunidad de hacernos con NH [la operación se completó en octubre de 2018]. El negocio hotelero ha cambiado mucho y ahora es una cuestión de escala. Con las grandes centrales de reserva, las fuerzas disruptivas, y las OTA [las agencias de viajes online] o eres grande o te quedas fuera de juego. Así es que teníamos que crecer. Y luego, naturalmente, está el incremento de turismo a nivel mundial, especialmente de mercados asiáticos.
P. ¿Estamos hablando de China? Al vivir en Asia, supongo que tendrá una perspectiva más cercana y certera.
R. Sin duda, China se convertirá en el primer motor del turismo mundial. Hoy solo un 8% de los chinos tiene pasaporte, esto irá cambiando poco a poco. Y pronto llegarán de forma importante a todas partes, no solo a París o a Roma, también a Portugal y a España.
P. Con tantas marcas hoteleras, tanta expansión internacional y pensando en nuevos mercados receptores, su oficina en Bangkok debe parecer la sala de mapas de un cuartel general en época de guerra.
R. Bueno, siempre intento ir uno por uno. Y así hemos planteado la llegada de Anantara. Primero lo hicimos en Portugal, ahora lo hacemos en España y el próximo año lo haremos en Italia, con el NH Amalfi, que pasará a operar bajo esta rúbrica. Para nosotros es muy importante China, pero la mitad de los clientes de Anantara son europeos. NH nos permite una gran presencia en Europa y nos abre las puertas de Suramérica. Nuestra estrategia es jugar con todas las marcas de Minor y también hacernos con más clientes asiáticos en las nuevas geografías del grupo.
P. ¿Tiene alguna estrategia planeada para NH en este marco?
R. Sí, seremos más proactivos en relación con el mercado chino e incluiremos chinoparlantes en los departamentos de relaciones con el cliente en todos nuestros hoteles. Los menús y la información general estarán disponibles en chino y, en definitiva, seremos más "amigables con los asiáticos" (asian friendly). NH abrirá oficinas de ventas en Asia y, conjuntamente con Anantara, nos concentraremos en el mercado local y crearemos sinergias. Hay un vuelo directo Málaga-Doha, pronto abriremos un NH en la capital catarí. También he aprovechado el viaje a Marbella para reunirme con responsables de la Escuela de Turismo Le Roche, con intención de abrir dos centros en Tailandia.
P. No hay duda de que sigue teniendo el mismo empuje de siempre. ¿Qué queda de aquel niño menor de edad que entró en aquel despacho de un abogado en Bangkok?
R. Me siento niño en muchos sentidos porque disfruto mucho de la vida y sigo aprendiendo, me gusta la gente, la naturaleza, viajar, trabajar. Sigo viviendo la vida como una aventura.
Coches y elefantes
Polifacético y lleno de energía, la velocidad es una de las pasiones de Bill Heinecke. Además de ser un gran coleccionista de coches (en su lista de deseos por cumplir, un Ferrari GTO) le gusta ponerse al volante. De joven ganó el Grand Prix de Macao y convenció a Ford para que le patrocinara en la carrera Singapur-Bangkok. Nacionalizado tailandés en 1991, tiene una fundación que lleva su nombre y que entrega 400 becas de estudios al año. "Aunque yo no tuve estudios, sé lo importante que son". Su labor filantrópica abarca también la protección del elefante, animal por antonomasia de su país de adopción. En 2006 creó The Golden Triangle Asian Elephant Foundation, que se encarga de la recuperación y cuidado de ejemplares que han sufrido mal trato en ciudades como Bangkok y en la preservación de la vida salvaje en la selva camboyana.TITULO: Viaje con nosotros - El huevo de colon telecinco - Lenovo, la serpiente que se comió un elefante,.
- Viaje con nosotros,.
- Javier Gurruchaga lo presenta - Comenzó a emitirse el 26 de enero de 1988. Tenía una periodicidad semanal (martes) y se emitió hasta el 31 de diciembre de ese mismo año. Ese día se emitió el programa titulado "La última cena", espacio promovido por Pilar Miró, por aquel entonces directora general de RTVE, en el que también participó Elton John y que no estuvo exento de polémica. Entre los personajes famosos que "viajaron" con Javier Gurruchaga estuvieron: Luis Antonio de Villena, Iñaki Perurena, Pedro Almodóvar, Chumy Chúmez, José Luis Coll, Ana Obregón, José Luis Garci, Inés Sastre, Joaquín Sabina y Sara Montiel. Gurruchaga ejercía de coguionista junto al colectivo Lo que yo te diga.
- El huevo de Colón,.
- Javier Gurruchaga lo presenta - Fue estrenado en Telecinco el 4 de julio de 1992, y se emitía los sábados a las diez de la noche. Era un programa de variedades que incluía actuaciones musicales, una sección de cámara oculta y varios juegos de habilidad en antena.
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Lenovo, la serpiente que se comió un elefante,.
Alberto Ruano, director general de Lenovo.Fotó,.
Cuando en 2004 anunció la compra de la división de PC de IBM, nadie daba un euro por Lenovo. Hoy es líder mundial y sigue llenándonos de cachivaches la casa: vamos hacia los seis por persona, dice su director general, Alberto RuanoA principios de este siglo, por la época en que IBM entablaba negociaciones para dejar la fabricación de PC, Alberto Ruano simultaneaba su trabajo en Toshiba con un máster en el IESE. "Recuerdo que discutía mucho con mis compañeros de curso qué empresa había que montar y yo lo tenía claro: alguna relacionada con la informática, les decía".
Ruano no me cuenta la reacción de sus compañeros, pero seguro que lo miraban con incredulidad. Los cachorros de las escuelas de negocios van a la caza de actividades jóvenes, con márgenes generosos, donde uno se enriquezca rápidamente, y la venta de hardware era todo lo contrario: un mercado maduro, hipercompetitivo, de volumen más que de precio. Ruano lo sabía bien porque llevaba en él toda la vida. "Empecé en el sector de papelería cuando ni siquiera se llamaba ofimática". Presenció cómo convergía primero con la informática y, luego, con la electrónica de consumo. "Hace 15 años, las mejores ofertas de ordenadores las encontrabas en Carrefour, la FNAC, El Corte Inglés". Aquello era la guerra. "La tecnología se movía tan deprisa que igual sacabas un televisor de 42 pulgadas y a los dos meses se había quedado obsoleto y debías rebajarlo de 699 euros a 499 para darle salida".
Este ritmo vertiginoso no se llevaba por delante modelos, sino categorías enteras. "Habíamos dejado atrás la habitación del ordenador y el PC de sobremesa y estábamos en la revolución de los portátiles ultraligeros", que tampoco iban a durar, porque en seguida los destronarían las tabletas, y a estas los smartphone de pantalla grande... Nadie sabía qué vendría a continuación. El sector se canibalizaba a sí mismo cada dos o tres años.
Por eso, cuando en diciembre de 2004 IBM anunció que traspasaba su división de PC a Lenovo, muchos expertos se compadecieron de aquella incauta y desconocida firma china. Ruano dirige hoy sus operaciones para España y Portugal y la historia no ha podido tener un desenlace más diferente al augurado.GARAJE
En octubre de 1984, 11 ingenieros del Instituto de Tecnología de la Computación de China se reunían para discutir la constitución de una empresa. Contaban con 40.000 dólares y un cobertizo que se usaba para guardar bicicletas: la versión vernácula del garaje de Silicon Valley. No tenían plan de negocios y el nombre que eligieron tampoco fue muy afortunado: Compañía del Departamento de Nueva tecnología del Instituto de Tecnología de la Computación de la Academia de Ciencias de China. Como contaría más tarde uno de los fundadores y futuro presidente, Liu Chuanzhi, en The Lenovo Affair (Wiley, 2006): "Éramos científicos y no entendíamos de mercados". Al final, acabaron refiriéndose a sí mismos como el Grupo Lianxiang, un término que significa "leyenda", o sea, Legend.
Mientras decidían cuál iba a ser su objeto social y para recaudar algunos fondos, compraron al por mayor una partida de televisiones con el propósito de revenderlas, pero ya hemos visto que la electrónica de consumo es un mundo feroz y ellos no tenían ni idea de marketing, así que estuvieron a punto de quebrar. Por fortuna, continuaban a sueldo de la Academia de Ciencias, que además les cedió la explotación de una tarjeta que permitía procesar en los PC los ideogramas orientales. Aquello funcionó como un tiro. La informática echaba sus primeros pasos en China y decidieron probar suerte con la comercialización de ordenadores. Se mudaron a Hong Kong, pero no tenían dinero ni para transporte. Iban a las reuniones andando y, cuando querían causar buena impresión a alguien, cogían un taxi una manzana antes del lugar de la cita.
Hemos dicho que eran ingenieros, pero tampoco se crean que eran unos genios de la electrónica. Le compraban los equipos a un competidor llamado AST y, a base de desmontarlos y volverlos a montar, fueron aprendiendo hasta crear su propia línea: los Lianxiang Q286. A los clientes les ofrecían los dos modelos y, poco a poco, contagiaron a los suyos la imagen de fiabilidad de los AST.
A partir de aquí, la ascensión fue imparable. En 1994 salían a bolsa y en 1997 adelantaban a IBM y Compaq y se convertían en líderes del mercado chino. La revista Time incluyó a Liu entre los CEO más influyentes de 2001. Apenas era un parrafito, pero concluía con una advertencia: "Hoy China, mañana el mundo".
El primer acercamiento de IBM se produjo ese mismo año. No cuajó porque, según The Lenovo Affair, "nadie se lo tomó en serio". The Wall Street Journal cree que en aquel momento Legend estaba más interesada en crecer en internet que en el exterior y únicamente reconsideró la propuesta cuando la burbuja de las puntocom reventó y se quedó sin estrategia. Sea como fuere, el acuerdo se anunció en diciembre de 2004 y suscitó una perplejidad absoluta. Era una operación atípica. IBM-PC facturaba 12.000 millones de dólares, el cuádruple que Legend, y ninguna de las dos atravesaba su hora más feliz. IBM había perdido 258 millones en 2003 con la venta de hardware y, aunque Lenovo ganaba dinero, su cuota estaba cayendo. Como señaló Joe Zhang, un analista de UBS, "hay pocos motivos para pensar que tras la unión vayan a hacerlo mejor". Eran dos borrachos apoyándose el uno en el otro para encontrar el camino de vuelta a casa.CONVIVENCIA
"Tenemos un porfolio muy variado", dice Ruano. En 2014 Lenovo adquirió a Google los móviles Motorola y está presente en un montón de campos: desde el internet de las cosas al almacenamiento en la nube, pasando por la telefonía y las televisiones, "pero lo que nos da de comer es el PC".
Porque, contrariamente a lo que las tendencias parecían indicar, el ordenador de mesa no estaba muerto. Tras los portátiles ultraligeros llegaron efectivamente las tabletas y los smartphone, pero entonces el proceso de canibalización se detuvo y entramos en una fase de convivencia. "Ahora mismo estamos en una media de cuatro dispositivos por persona. Nadie ha abandonado la tableta, porque es más cómoda que el móvil para consultar el correo y para leer. El portátil lo necesitamos para trabajar por el teclado. Y ha vuelto el cuarto del ordenador, aunque no lo llamamos así, porque para lo que lo usamos es para instalar una pantalla envolvente y ver nuestras películas o jugar. Las máquinas de gaming ya suponen el 17% de las ventas de PC".
Ruano reconoce que tuvo la suerte de que en 2013, cuando él se incorporó a Lenovo, no estaban en algunos nichos. "Se había aprovechado el prestigio de IBM para retener al cliente profesional. Nuestros equipos son un referente en banca, en seguros, en el IBEX35". Pero apenas tenían presencia en el consumo. "Ahora estamos en todos los lineales".
También han aprovechado el esfuerzo de España en fibra óptica (solo Corea del Sur y Japón tienen una implantación mayor) para desembarcar en los centros de estudio. "La comunidad educativa son 10 millones de usuarios de tecnología. En las aulas no se dictan apuntes. Los contenidos están en la nube y se actualizan permanentemente. Si en los Balcanes estalla una guerra y cambia el mapa político, no hay que esperar a que lo publiquen Anaya o Santillana. Se puede consultar en tiempo real, pero, claro, hace falta que cada alumno tenga su dispositivo. Y no vale que se traiga el de casa, porque a uno le va más lento, a otro se le ha olvidado el cable del cargador... Todos deben contar con la misma capacidad, y eso configura un mercado potente".
¿Y esto es una estrategia global de Lenovo?, le pregunto.
"No", responde, "depende de cada país". La única indicación que Ruano menciona haber recibido recientemente es que "estemos pendientes de los avances en inteligencia artificial (IA). Por lo demás, hay mucha autonomía".
Esta delegación forma parte del ADN corporativo y resultó clave en la digestión de IBM.NUEVA LEGEND
Sobre el papel, las sinergias de la operación eran enormes. IBM poseía una tecnología líder y una marca reconocida en el mundo entero. Por su parte, Lenovo (acrónimo formado con la primera sílaba de Legend y el adjetivo latino novo, nuevo) aportaba músculo industrial y unos costes imbatibles. Pero, ¿dónde se había visto que una desconocida digiriera una compañía cuatro veces mayor? Las culturas no podían ser más dispares. Y no hablamos de que unos comen con palillos y otros con tenedor. De los cuatro miembros de la comisión que en 2004 Lenovo destacó a Nueva York para ultimar la negociación, solo uno hablaba inglés. Y la encargada de recursos humanos "se quedó boquiabierta cuando le expusieron el sistema de retribución de IBM", recuerda William J. Holstein en Strategy+Business.
"Desde una perspectiva tradicional china, la compra podía describirse como una serpiente que se come un elefante", escriben Shijia Zhou y Xueli Huang en Journal of International Business and Economy. Pocos creían que saldría adelante. "Yo era muy pesimista", reconoce Tim Bajaron en Time. "Los empleados más capaces optarían por quedarse en IBM en lugar de embarcarse en una oscura tripulación".
Las primeras medidas de los nuevos propietarios se dirigieron precisamente a atajar la fuga de talento. Lenovo nombró consejero delegado al vicepresidente de IBM, declaró el inglés idioma de trabajo y respetó el esquema retributivo. Aunque la doctrina canónica en fusiones y adquisiciones aconseja rematarlas con rapidez, se mantuvo una doble estructura, algo a lo que están habituados muchos chinos, obligados a operar entre Pekín y Hong Kong de conformidad con la doctrina de "un país, dos sistemas".
Lenovo adoptó el régimen disciplinario de las firmas americanas, que era menos riguroso. "Por poner un ejemplo", cuentan Shijia y Xueli, "si en China te presentas tarde en una reunión, te mandan al rincón castigado, aunque seas el gerente". También se fomentó el debate. "Cuando los directivos americanos exponían su punto de vista, los chinos asentían: 'Sí, sí, sí", escribe Holstein. "En Occidente esto se interpreta como una señal de conformidad, pero en Oriente es mera cortesía. Significa: 'Le escucho, por favor, siga'. Solo cuando se levantaban de la mesa descubrían que no había acuerdo".
Toda la estrategia de integración era insólita. Los compradores no suelen ceder el mando a los comprados. Tampoco asumen su idioma ni su cultura, pero funcionó. En 2014 Lenovo desbancaba a HP y Dell y se convertía en el primer fabricante mundial de ordenadores personales.EL FUTURO
"La tecnología me sorprende constantemente", reconoce con cierta impotencia Ruano. Así y todo, tiene que planificar y apostar y, en su opinión, la fase de convivencia aún va a durar y el próximo dispositivo que adoptaremos será el asistente personal. "Lo primero que haremos por la mañana será preguntar: Ok, Google, dame el tiempo, el tráfico y las noticias más importantes. Al principio, habrá un aparato en la cocina o el cuarto de estar, pero llegará un momento en que cada miembro de la familia tenga el suyo".
La otra línea de desarrollo es la realidad virtual. "Cuando te colocas las gafas y aprecias cómo es un volcán por dentro o cómo se formó el Himalaya , la capacidad de aprendizaje se multiplica. Es lógico, nada te distrae. Ahora, mientras hablo, te veo a ti, pero también el cuadro y la ventana... Con las gafas ves lo que las gafas quieren que veas".
Y esto apenas son unas breves pinceladas, porque luego están el 5G, los móviles plegables, la IA. "Va todo tan deprisa..." Como para que nadie se ponga a profetizar que tal sector está muerto o que una serpiente jamás podrá comerse un elefante.
TITULO: POLICÍAS EN ACCIÓN -Detenido por matar a su exmujer, a su exsuegra y excuñada en Pontevedra,.
Detenido por matar a su exmujer, a su exsuegra y excuñada en Pontevedra,.
Actualidad Desde 2003, 1.016 mujeres han sido víctimas mortales de crímenes machistas,.
foto / Detenido por matar a su exmujer, a su exsuegra y excuñada en Pontevedra,. La Guardia Civil ha detenido a un hombre por matar a tiros a su expareja, a su exsuegra y a su excuñada en la localidad pontevedresa de Valga, han informado fuentes del instituto armado. El hombre ha cometido el triple crimen y se ha ido a su casa en La Coruña, desde donde ha llamado a la Guardia Civil para comunicar lo que había hecho.
Fuentes de la investigación han señalado que el triple crimen se ha cometido a primera hora de esta mañana con un arma de fuego en la parroquia de Cordeiro, dependiente de Valga. Tras asesinar a las tres mujeres se marchó del lugar y posteriormente se entregó a las autoridades en la localidad de Ames (La Coruña).
Con el asesinato de su exmujer, son ya 41 las asesinadas por sus parejas o exparejas en lo que va de año y 28 los menores que han quedado huérfanos.Ni la excuñada ni la exsuegra, también muertas, formarán parte de las estadísticas oficiales. Desde 2003, 1.016 mujeres han sido víctimas mortales de crímenes machistas. Además, este es el segundo crimen machista que se registra en Valga, un municipio de apenas seis mil habitantes, en 2019. El pasado mes de marzo un hombre mató a su mujer de un tiro con una escopeta de caza y después se suicidó.
TITULO: 3 RAZONES CON - Jose Ribagorda se casa por sorpresa con Loles Silva,.
Jose Ribagorda, de Informativos Telecinco, se casa por sorpresa con Loles Silva,.
foto - Jose Ribagorda, uno de los rostros más visibles de Informativos Telecinco, se ha casado este sábado con Loles Silva, su pareja desde hace más de 20 años y madre de su hija Alexia, de 12 años, en Madrid.
El presentador y su pareja desde hace 20 años han pasado por el altar este fin de semana en Madrid,.
Los periodistas José Ribagorda y Loles Silva posan tras contraer matrimonio este sábado en Valdetorres del Jarama,.
El presentador y la hija del fallecido periodista José Antonio Silva, se han dado el “sí, quiero” este fin de semana en la finca O Sono Do Vento de Valdetorres del Jarama, una localidad de la capital, en una emotiva ceremonia que ha reunido a rostros conocidos de la música como Miguel Poveda o Pitingo o compañeros de profesión como Roberto Arce, que ha ejercido de maestro de ceremonias. Como se puede ver en las imágenes compartidas en Instagram por los novios, fue un día muy “emocionante” e “inolvidable” que tuvo otros grandes protagonistas (con permiso de los recién casados) como Alexia, que portó los anillos en la ceremonia, o Pitingo, que protagonizó una aplaudida actuación: “Cuando mi @pitingo nos cantó el Ave María nos elevamos todos por encima de las nubes”.
“Un día de muchos nervios. Nos cayó la mundial con la lluvia y hubo que habilitar una carpa. Fue un terremoto de nervios y sensaciones. Dicen que las bodas mojadas son bodas afortunadas. Al final nadie se percató de la lluvia y todos lo pasamos muy bien” ha dicho Ribargorda a El Mundo sobre la boda, que ha cogido por sorpresa a más de uno. En esta ocasión especial el presentador ha escogido al sastre Juan Moreno para que le hiciera “un traje luminoso para el día que hacía”, mientras que el diseñador que ha vestido a la novia es un misterio, puesto que Ribagorda, como marca la tradición, no ha sabido “nada de su vestido hasta el día de la boda”.
Además, el banquete se ha centrado principalmente en recetas de la gastronomía gallega, la tierra de la familia de Silva, cuya empresa de catering se ha encargado de la gran mayoría de platos junto a un equipo de cocineros expertos. Aunque ni la novia, ni el novio son muy dados a compartir fotografías de su vida privada en las redes sociales, en esta ocasión han hecho una excepción y han compartido decenas de posados entre los dos con sus seguidores, a quienes han querido agradecer “de corazón” las felicitaciones: “Gracias por tanto....y tanto”.
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