Peter Falk, el teniente Colombo y el perro - Primera confesión en el juicio a Granados y seis exalcaldes del PP: “Cumplía con las instrucciones” ,. / HOY LE TOCA - Albañiles - Construcción - El Gobierno de Castilla - La Mancha y APEC ponen en marcha un programa piloto de Formación Profesional para formar a personas en el sector de la construcción ,. / LA HORMA DE MI ZAPATO, EL OBJETO Y YO, ZAPATILLAS VIEJAS - MORTADELO Y FILEMÓN - Revista Grada - Tratamos el patrimonio de nuestros clientes como si fuera el nuestro ,.

 

TITULO: Peter Falk, el teniente Colombo y el perro - Primera confesión en el juicio a Granados y seis exalcaldes del PP: “Cumplía con las instrucciones”  ,.   

 

Peter Falk, el teniente Colombo y el perro -   Primera confesión en el juicio a Granados y seis exalcaldes del PP: “Cumplía con las instrucciones”  ,.  fotos,.

 

 

Primera confesión en el juicio a Granados y seis exalcaldes del PP: “Cumplía con las instrucciones”,.

 

 El exconsejero madrileño Francisco Granados (el primero por la izquierda de los sentados en primera fila) y el resto de acusado en el juicio de Púnica sobre Waiter Music, el pasado lunes.

 

Ricardo Godino, concejal popular durante una década en Moraleja de Enmedio (Madrid), admite en un escrito cómo amañaban contratos públicos en favor de un empresario,.

 

 Ricardo Godino, concejal de Festejos del PP en el Ayuntamiento de Moraleja de Enmedio (Madrid, 5.500 habitantes) durante más de una década, se ha convertido en el primer acusado en confesar en el juicio que acoge la Audiencia Nacional desde el pasado lunes sobre el caso Púnica, que sienta en el banquillo a media docena de exalcaldes del PP,.

TITULO: HOY LE TOCA -  Albañiles - Construcción -  El Gobierno de Castilla - La Mancha y APEC ponen en marcha un programa piloto de Formación Profesional para formar a personas en el sector de la construcción,.

El Gobierno de Castilla-La Mancha y APEC ponen en marcha un programa piloto de Formación Profesional para formar a personas en el sector de la construcción,.

 

foto / La consejera de Economía, Empresas y Empleo, Patricia Franco, ha remarcado el crecimiento en el empleo en la construcción en la región desde el año 2015, con más de 40.100 personas más trabajando en el sector en Castilla-La Mancha, al tiempo que ha valorado que la presencia de la mujer se ha multiplicado prácticamente por cuatro en este periodo.

Patricia Franco ha agradecido el compromiso de APEC, junto con la Fundación Hercesa, la Fundación Laboral de la Construcción y las empresas constructoras colaboradoras, para la puesta en marcha, en el marco de la Línea de Oficios, de un proyecto piloto de formación en el ámbito de la construcción que va a permitir cualificar a 16 personas para que puedan incorporarse de manera directa tras la formación al mercado laboral.
 

Guadalajara, 12 de enero de 2026.- El Gobierno de Castilla-La Mancha ha formado a más de 9.500 personas en el sector de la construcción en la última década a través de las herramientas de Formación Profesional en el Ámbito Laboral, siendo cerca de 4.000 de ellas mujeres. Así lo ha destacado la consejera de Economía, Empresas y Empleo, Patricia Franco, durante la presentación del proyecto piloto ‘Construyendo tu futuro profesional’, que APEC Guadalajara, junto con la Fundación Hercesa, la Fundación Laboral de la Construcción y las empresas constructoras van a poner en marcha en la provincia y que cuenta con financiación del Ejecutivo autonómico a través de la Línea de Oficios de los programas duales de FP en el Ámbito Laboral.
 
Este proyecto se ha presentado hoy en Guadalajara y va a ofrecer una oportunidad laboral a 16 personas desempleadas que se van a formar en sendos cursos, cada uno de ellos desarrollado por una de las fundaciones participantes en la iniciativa. El proyecto cuenta también con la participación de las empresas Civitas, Construcción y Contratas Duque, Camanforte, Hocensa Empresa Constructora e Intergest. Las personas participantes en los cursos van a desarrollar su formación a través de la experiencia profesional remunerada, con una cobertura por parte del Gobierno regional del 85 por ciento del salario mínimo interprofesional.
 
“Estos modelos de formación, en concreto esta Línea de Oficios, nació de la iniciativa del presidente Page y de nuestra apuesta por un modelo de formación dual que permita no sólo una formación respaldada por la experiencia laboral directa, sino también que ésta se produzca dando cobertura económica a las personas participantes, para que tener a su cargo a personas mayores o menores no sea un impedimento para acceder a la formación”, ha indicado la consejera, valorando un programa que se sirve del trabajo conjunto de la iniciativa público-privada para formar a personas desempleadas en un sector de oportunidad que adolece, además, de mano de obra.
 
“En la actualidad, hay 91.600 personas trabajando en el sector de la construcción en la región, después de que esta actividad haya generado más de 40.100 puestos de trabajo desde el año 2015”, ha señalado Patricia Franco, que ha explicado que, no obstante, alcanzar los niveles de empleo que había en 2008, último dato con registros sectoriales, supondría mantener un crecimiento similar a lo largo de la próxima década. “Acompañar ese crecimiento es un reto que asumimos y ponemos a disposición del sector una fuerte inversión para formar y cualificar a las personas que necesitan incorporar para apoyar su crecimiento”, ha dicho la consejera, remarcando además el incremento del empleo femenino en el sector, “que se ha multiplicado prácticamente por cuatro en esta última década, pasando de las 2.300 mujeres en la construcción en 2015 a las 8.900 de la actualidad”.
 
Sobre el crecimiento del empleo en la región, tanto la consejera como la patronal y las fundaciones participantes en el proyecto formativo han apuntado a tres nichos de oportunidad: las mujeres, los jóvenes y las personas migrantes.
 
“El sector ha dado pasos adelante muy importantes en el ámbito de la automatización y de la digitalización que hacen que el empleo sea más atractivo y debemos continuar trabajando en esa dirección”, ha indicado Patricia Franco, que ha remarcado el compromiso con la formación en la construcción por parte del Gobierno regional, señalando que “hemos invertido más de 76 millones de euros desde nuestra llegada al Ejecutivo para formar a 9.569 personas a través de 1.046 acciones de formación y, de ellas, cerca de 4.000 han sido mujeres”, ha enfatizado.
 
En estos cursos, cuyas resoluciones definitivas acaban de publicarse en el Tablón de Anuncios de la Junta, la inversión del Gobierno regional es de 57.600 euros. La consejera ha deseado que este modelo público-privado pueda escalar a otras provincias y al conjunto de la región, pues “con estos programas permitimos no sólo que las empresas puedan cubrir sus demandas de mano de obra, sino que la gente se forme mientras también están trabajando y cubriendo sus necesidades económicas más cercanas”, ha asegurado Patricia Franco, que ha valorado además que, aunque los cursos cuentan con un porcentaje de compromiso de contratación, “tenemos el compromiso verbal de las empresas de incorporar a todas las personas que superen la formación y ese es el mejor aval que podemos tener para este modelo en el marco de la Formación Profesional en el Ámbito Laboral”.
 

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  Tratamos el patrimonio de nuestros clientes como si fuera el nuestro ,.

 

En los últimos cinco años, cerca de 40 emprendedores españoles han dado el paso de vender sus empresas. Nosotros hemos convocado a siete de ellos. Entre los siete superan los 500 millones de euros. Unas cifras que se explican en gran medida por el boom que experimentaron las inversiones internacionales en nuestro ecosistema emprendedor durante ese mismo periodo. Según el informe Madurez del Venture Capital en España, entre 2011 y 2016 nada menos que 103 fondos internacionales de 17 países invirtieron en España, frente a los 18 fondos que lo habían hecho entre 2006 y 2010. Un interés inversor que ha puesto a las startups españolas en el candelero de los private equity y grandes grupos industriales extranjeros. No en vano, de las siete operaciones analizadas, el 90% corresponde a compradores de fuera de nuestras fronteras.

 

Se compran, no se venden

Para muchos emprendedores, alcanzar un buen exit es uno de sus principales leit motiv. Y, aunque es cierto que, a priori, puede ser un error de concepto, también lo es que, desde el momento en que captas financiación privada, esta salida es casi inevitable. Así las cosas, les hemos pedido a los protagonistas que nos cuenten su experiencia. Antes de profundizar individualmente en cada una de ellas, una reflexión en la que hay absoluta unanimidad: las empresas se compran, no se venden. De manera que si estás pensando en vender tu empresa y nadie ha mostrado interés por ti, vete olvidando la idea.

 

Jordi Ber, cofundador de Habitissimo vendido a HomeServe

El pasado mes de enero, Jordi Ber y sus dos socios en Habitissimo, Martin Coleau (cofundador) y Javier Serer, dieron entrada en su accionariado a HomeServe que se adjudicó el 70% del proyecto por una cifra no confirmada pero que, se rumorea, supera los 20 millones de euros. “Tiene mucho sentido estratégicamente: es el mejor socio que podíamos tener porque nos da más posibilidad de crecer como equipo y llevar la compañía al siguiente nivel. Además, ya teníamos inversores profesionales previamente y, cuando das ese primer paso, sabes que tarde o temprano vas a tener que vender la compañía total o parcialmente, porque es muy difícil que el inversor recupere la inversión vía dividendo”. Con estas palabras argumenta Jordi Ber la venta de la plataforma, que está presente en nueve países con más de 200 trabajadores y 22.000 clientes.

¿Cómo fue el proceso? “Habíamos pasado antes dos ventas fallidas, así que el proceso en sí fue muy largo. Desde el principio, en que el comprador quería una compra minoritaria, hasta la venta final pasó un año entero. En este tiempo, la carga de trabajo se duplica porque debes seguir en el día a día y, además, afrontar la negociación. Los problemas son muchos, porque hay mucha incertidumbre. Si culmina bien, cumples una etapa y haces felices a los inversores, pero en caso contrario es muy frustrante”.

Principal enseñanza: “Los procesos de venta se pueden caer en el último minuto. Hay que ser muy prudentes. Ayuda tener la empresa muy ordenada y al día de todos los pagos porque continuamente hay que aportar más documentación. Conviene aprender todo lo posible al respecto: leer libros, hablar con otros emprendedores que hayan vendido y tener un buen asesor fiscal, porque Hacienda está también en la negociación”.

Consejos para una venta exitosa: “Si quieres vender la empresa vas a hacer una mala venta. El interés debe surgir desde el comprador. Para ello tienes que convertirte en una empresa atractiva: rentable, bien llevada, con clientes satisfechos y estar creciendo”.

Vida profesional tras la venta: “Es muy similar a la de antes porque ya teníamos inversores profesionales y estábamos acostumbrados a consejos. Además, seguimos funcionando de forma independiente. Ellos compraron innovación y nosotros mantenemos todo como estaba. Lo que quiere el comprador es que el equipo fundador se quede un tiempo, de ahí que no hayan comprado el 100%. El proyecto conjunto con HomeServe es más ambicioso que el que teníamos por nuestra cuenta y podemos crear más valor. Somos mitad emprendedores y mitad empleados, lo que nos da más tranquilidad y nos permite reinventarnos y aprender continuamente.

“Ni mi hermano ni yo buscábamos vender la compañía, era nuestra primera aventura empresarial y estábamos contentos con el proyecto. Pero un día salimos en un programa de televisión y nos vieron desde Mobusi. Se nos acercaron para comentarnos que buscaban una compañía como la nuestra. Al principio no hicimos caso, pero, dada la insistencia, a los seis meses cerramos una venta parcial, con la opción de vender el resto de las participaciones”, explica Fernando García, fundador junto a su hermano Óscar, de Lab Cave –“una empresa de videojuegos para móviles con tecnología propia, que cuenta con 130 millones de descargas sin haber invertido un euro en marketing”– que ha sido adquirida por la española Mobusi, en una cantidad no publicada.

¿Cómo fue el proceso? “Bastante tedioso. Teníamos unas due dilligences técnicas y financieras muy intensas. Hubo que enviar mucha documentación, la historia, los carteles, todo. Hay que demostrar que todo lo que dices es cierto y se hace muy pesado. La due financiera tardó dos meses y la técnica, de tres a cuatro semanas”.

Principal enseñanza: “Es muy importante entender muy bien los números a la hora de valorar tu compañía para saber si te interesa más una venta a trozos o por objetivos”.

Consejos para una venta exitosa: “Contrata a alguien especializado en estos procesos. En la primera parte de las negociaciones pretendimos hacerlo nosotros mismos y eso ralentizó todo el proceso porque hay muchas cosas que desconoces. Y no seas muy cerrado ni intransigente porque te tienes que entender con esos otros socios con los que vas a gestionar conjuntamente la compañía en el futuro”.

Vida profesional tras la venta: “Seguimos haciendo lo mismo. Yo continúo siendo el CEO de Lab Cave que ahora forma parte de grupo Fironad a través de Mobusi. Estamos muy contentos con Mobusi porque nos apoya y nos da mucha independencia”.

Forma parte del emblemático equipo fundador de Tuenti: unos veinteañeros que arrasaron en las redes sociales españolas haciendo frente al mismísimo Facebook. Félix Ruiz tenía apenas 23 años cuando se lanzó, junto con Zaryn Dentzel, Kenny Bentley, Joaquín Ayuso y Adeyemi Ajao, a crear la red para adolescentes que alcanzaría los ocho millones de usuarios. En 2010 vendieron el 90% a Telefónica por 80 millones de euros y en 2013 se vendió el 100%, en total se rumorea que la operación pudo alcanzar los 100 millones. “Tuenti me dio muchas cosas. Fue mi primer proyecto y me enseñó lo más importante. Cómo se contrata al talento y cómo se estructuran las compañías. Lo vendimos porque vimos en la oferta una salida interesante. Tenía mucho sentido para el comprador y a nosotros nos encajaba en precio. Cuando eres tan joven y haces un exit, no es tanto el dinero que puedas ganar sino la credibilidad que ganas en el mercado”, explica Ruiz.

¿Cómo fue el proceso? “Muy rápido. Telefónica lo tenía claro y nosotros también. Además, todos los socios estábamos alineados con la venta. Lo único malo esque no teníamos otro comprador con quien pudiéramos negociar paralelamente”.

Principal enseñanza: “Algo que siempre me dijo Borja Pérez Araúna, mi gran mentor, es que para estar en una posición dominante y vender bien es muy importante tener caja y no depender del dinero entrante. Hay que tener suficiente músculo para negociar y no estar a expensas del comprador. Por otro lado, ten contigo gente que te pueda dar un buen soporte documentario en la venta. Un buen CFO”.

Consejos para una venta exitosa: “Para mí son hacer bien el trabajo, ejecutar correctamente y contratar a un buen equipo. La insistencia y perseverancia es la clave. Si tus accionistas no te apoyan, no te hundas. Sólo tú eres el verdadero responsable, para bien o para mal. Con estos parámetros la venta viene sola. Y mantén siempre un crecimiento constante durante el proceso porque si caen los números, es posible que se caiga la operación. De manera que trabaja la transacción lo más rápido posible”.

¿Cómo es tu vida profesional tras la venta? “Estoy muy contento. Cuando haces un buen exit, la gente te mira de otra manera. Empiezas a tener credibilidad y te apoyan en futuros proyectos. Ahora dedico casi todo mi tiempo a temas profesionales. Tras la venta de Tuenti, me incorporé en Jobandtalent como presidente ejecutivo. Hemos levantado un total de 80 millones de dólares y hemos pasado momentos muy malos. Ahora, Jobandtalent es una de las compañías más exitosas de Europa. Hace un año y medio estructuré la operación de Hawkers. También tengo una compañía de vehículos que dan servicio a Cabify y Uber en España, y inversiones pequeñas en algunas startups (Glovo, Deporvillage, Syltek…)”.

Protagonizaron una de las operaciones de 2016 al vender su empresa de software de marketing digital a Monotype por 130 millones de dólares (unos 110 millones de euros), más 19 millones (unos 16 millones) en paquetes accionariales. Olapic arrancó en 2010 en Nueva York de la mano de tres españoles (José de Cabo, Luis Sanz y Pau Sabria): “En aquel momento, todos vivíamos en Estados Unidos. Creció muy rápido, tanto que el año pasado contaba ya con 180 personas y fue entonces cuando apareció el potencial comprador. Aunque fue el que finalmente cerró la operación, durante el proceso se interesaron otros candidatos. Es normal que tengas apego hacia el proyecto, pero, si haces las cosas bien, llega el momento en que la empresa es más grande que las personas que la han creado y es inevitable dar ese paso. Era el momento correcto. Además, evaluamos el riesgo entre seguir creciendo por nuestra cuenta o hacerlo con una empresa muy grande y nos decidimos por lo segundo”, explica Luis Sanz, CEO de la compañía.

¿Cómo fue el proceso? “Desde que empezamos en 2010 hasta 2016, en que la vendimos, fueron apareciendo diferentes empresas interesadas. Todas las compañías grandes tienen un departamento de desarrollo corporativo que se dedica a buscar en el mercado. Pero hay que saber distinguir entre el simple tanteo y el interés real en la compra. Si el potencial comprador no tiene un objetivo estratégico con la adquisición, el proceso no va a salir. A nosotros nos llevó seis meses de principio a fin. Es una distracción muy grande y puede ser muy peligroso para la viabilidad de la empresa. Lo peor del proceso fue la exigencia de confidencialidad y el secretismo con el que había que llevar las cosas. Eso iba contra la cultura de transparencia que tenemos aquí”.

Principal enseñanza: “En un proceso de compra hay mucha gente que tiene que estar de acuerdo, de manera que es imposible forzar la venta. Para poder atraer compradores, debes tener una empresa saludable y ordenada. Es muy importante contar con un buen asesoramiento financiero y legal, pero externo, porque, al menos, en nuestro caso, tras la operación ya no tienen sentido para la compañía”.

Consejos para una venta exitosa: La valoración alcanzada por Olapic es una de las más importantes de los últimos tiempos: “Es un precio alto si lo comparamos con la cantidad media por la que se venden las empresas, pero no con respecto a los números y la facturación que teníamos. Nuestra empresa iba muy bien. La clave era que ninguna de las dos partes necesitábamos esta operación y eso hizo que se simplificasen las gestiones y que hablásemos de forma más franca”.

Cómo es tu vida profesional ahora: “Tenemos el acuerdo de continuar trabajando en la empresa una temporada, así que permanecemos aquí. Ya somos 280 empleados y seguimos desarrollando productos. Mientras sea divertido, ¿Por qué hacer otra cosa?”.

“A veces es mejor un no acuerdo que un mal acuerdo”, defiende Manel Galindo, CEO y cofundador, junto a Enric Alventosa, de WebCargoNet, la plataforma logística creada en 2008 para facilitar las comunicaciones entre transitarios y aerolíneas, que se vendió en 2016 a Freightos: “Nos contactó a través de e-mail uno de nuestros competidores porque tenían una inyección de capital de 30 millones de dólares y nos proponía una marketplace”. Una colaboración que pasó a convertirse en una propuesta de compra en firme por un precio, que, aunque no se puede decir, sí alcanza las siete cifras.

“Ya teníamos el 35% del mercado en España y el 15% en Portugal y queríamos lanzarnos a nivel global. Llegó un momento en que nos planteamos los retos de futuro y lo que vimos en Freightos no era una venta sino la posibilidad de que nuestra empresa pudiera crecer.”

¿Cómo fue el proceso? “Requiere un trabajo arduo de contabilidad, de búsqueda de información y de análisis de las sinergias con la empresa que te compra porque, si es grande, sube el valor de compra”.

Principal enseñanza: “Para mí fue un auténtico máster tanto en contabilidad como en gestión, porque no sólo negocias la venta de la empresa sino el proyecto a futuro para la gente que está trabajando”.

Consejos para una venta exitosa: “Nosotros hacemos tecnología y eso es intangible, lo que hace muy difícil valorar una empresa así. Quizás podíamos haber optado a un precio más alto, pero la operación fue muy rápida, apenas tardó un mes con la due dilligence incluida, de manera que no me arrepiento de ninguna de las decisiones que tomamos. En nuestro caso influyó que nunca habíamos tenido deudas y que siempre habíamos ganado dinero. La clave para tener una venta exitosa radica, pues, en vender en un momento álgido, cuando a la empresa le va bien. Segundo, no dar sensación de tener ganas de vender, porque entonces bajará el precio. Y tercero, tener la cabeza fría. Hay puntos en los que no hay que transigir. No te precipites y asegúrate de que lo tú consideras imprescindible se cumple. Antes de vender a Freightos nos llegaron tres propuestas que no escogimos porque no nos gustaba el proyecto que proponían.

Vida profesional tras la venta: “Nos quedamos con una parte del accionario de la empresa. Aunque es reducido, es una empresa bastante potente donde invierten grandes compañías. El cambio es grande porque es una carga distinta de trabajo, es una perspectiva nueva, te retroalimenta. Yo sigo como CEO y Enric como CTO.”

Jon Uriarte y Ander Michelena fundaron Ticketbis en 2009. Siete años después estaban presentes en 48 países y facturaban cerca de 85 millones de euros. Con esos datos no es de extrañar que protagonizaran una de las ventas más significativas del pasado año. Aunque las partes implicadas ni lo confirman ni lo desmienten, se cifra en 165 millones de dólares (unos 140 millones de euros) el dinero pagado por eBay para fusionar Ticketbis con su empresa de venta de entradas entre particulares: StubHub.

¿Cómo fue el proceso? “Empezamos a tener relación con eBay de manera informal. A mediados de 2015 nos dijeron que querían comprar. Vinieron a Bilbao y nos presentaron la oferta, pero no llegamos a un acuerdo hasta agosto de 2016. El proceso de venta fue muy complejo. Se acumulan muchas cosas. Se mezclan temas personales y profesionales. Tienes mucha presión porque el proceso es confidencial y debes seguir trabajando y dando impresión de normalidad frente a otros que no entienden por qué tomas determinadas decisiones. En nuestro caso, además, estábamos a punto de iniciar rondas de financiación agresivas que, al entrar en el proceso de venta, se paralizaron”.

Principal enseñanza: “Hay que intentar cerrar el proceso lo más rápido posible porque, cuanto más lo alargues, más puede perjudicar a tu compañía. Nosotros asumimos todo lo relacionado con los asuntos financieros, pero sí recurrimos a expertos legales externos porque si cometes un fallo te puede perjudicar mucho”.

Consejos para una venta exitosa: “Ellos eran muy fuertes en su mercado, Estados Unidos, pero nosotros estábamos en 48 países. De manera que ellos compraban la posibilidad de extenderse a esos mercados. Nosotros habíamos hecho muchas cosas bien, pero había áreas de ingeniería donde la experiencia y el músculo financiero de eBay y StubHub nos venía muy bien. Pensamos que podíamos crear el líder del sector”.

Vida profesional tras la venta: “Estamos muy contentos de haber vendido el proyecto y de formar parte de la familia eBay. Estamos creciendo muchísimo porque las nuevas condiciones nos permiten avanzar mucho más rápido”. Ahora mismo los dos son general manager de StubHub de Internacional y reportan directamente al director general. “Yo sigo en Bilbao y Ander, en Madrid”.

La venta de La Nevera Roja a Rocket, por un valor de 80 millones en 2015, marcó el camino de las grandes operaciones del año siguiente. El importe pagado representaba casi ocho veces el capital captado en las rondas de financiación protagonizadas por la compañía. Un año después, Rocket la vendió a JustEat por 76 millones de euros, “lo vendieron bien porque en esta nueva transacción no estaba la logística”, recuerda José del Barrio, fundador, junto a Íñigo Juantegui, de la app de comida a domicilio. “En la segunda mitad de 2014, tres empresas del sector salieron a Bolsa, lo que, además de poner un precio a este tipo de activos, generó liquidez en el mercado y que se definieran estrategias de expansión muy agresivas. Había apetito y teníamos una posición de liderazgo en España. Se nos acercaron varios comparadores y hubo uno que lo intentó dos veces. A la segunda, lo consultamos con los otros inversores y decidimos iniciar el proceso y ver cómo valoraban la empresa”.

¿Cómo fue el proceso? “Lo recuerdo muy intenso y rápido. Dormimos muy poco durante dos o tres meses. Contactamos a potenciales compradores a través de un broker especializado. Conseguimos que hubiese hasta cuatro ofertas con proceso de due dilligence con todas ellas, lo que nos permitió escoger. Cuando hay mucha demanda por un activo, el precio sube”.

Principal enseñanza: “El precio no lo marca el vendedor sino el mercado, de manera que es muy importante tener una posición de liderazgo en tu sector”.

Consejos para una venta exitosa: “Nosotros, ahora como inversores, huimos de los emprendedores que hablan de exit. Debes centrarte en sacar valor y hacer tu proyecto sostenible y, si lo consigues, por el camino puedes vender. Y dentro del proceso de venta en concreto, la clave es organizarlo adecuadamente”.

Vida profesional tras la venta: “Vendimos en 2015. Estuvimos tres meses ayudando en la transición y luego fundé Samaipata Ventures, un fondo de inversión”. Cuentan ya con ocho participadas, entre las que están Deporvillage, CornerJob o Spotahome, entre otras.